Achtergrond

Mijn roots bevinden zich in de klinische psychologie, enerzijds wetenschappelijk (als doctor in de psychologie) anderzijds praktisch (als klinisch psycholoog in mijn privé praktijk). Jarenlang begeleidde ik mensen met een variëteit aan moeilijkheden, toch was er een groep mensen die jaar na jaar in aantal steeg en dat waren zij die mij consulteerde omwille van burn-out en andere werkgerelateerde psychosociale moeilijkheden (stress, slaapproblemen, pesterijen, enz.). Hoe meer ik naar hen luisterde, hoe meer ik realiseerde dat het breken van hun elastiek helemaal niet zo vreemd was gezien de omstandigheden waarin ze zich bevonden…en toch, toch kregen zij het ‘stoornis’ label – waaronder burn-out – opgespeld. Het krijgen van een label – wat ook een verzekeringskwestie is – suggereert dat er iets mis is met jou, dat je een stoornis of ziekte hebt, dat jij de oorzaak bent van jouw uitval en mits wat sleutelen aan je eigen ‘zijn’, kan je je ziekte overwinnen.

Ook al is de literatuur en de wetenschap veel genuanceerder, de manier waarop er in de praktijk en in de maatschappij over gedacht, over gesproken en op gehandeld wordt, is dat niet. Het stigma kleeft aan het individu, wat volgens mij volledig onterecht is. Daarom nam ik een 8-tal jaar geleden de beslissing uit de geestelijke gezondheidszorg en in het organisatieleven te stappen met als doel daadwerkelijk te kunnen bijdragen aan de oplossing van werkgerelateerde psychosociale klachten in het algemeen en burn-out in het bijzonder.

Sta mij toe mij nader te verklaren. Door de band genomen zou ik mensen die het label burn-out krijgen, omschrijven als (zelf)bewust, betrokken, gedreven, perfectionistisch en als mensen die moeilijk grenzen kunnen trekken. Tenzij ze zichzelf schade berokkenen, zie ik weinig problemen in deze kenmerken.
Uiteraard mag het wat minder perfectionistisch en is het nodig (zo nu en dan) die grens te leren trekken, maar dit is niet de wonderoplossing waarmee we burn-out van de baan zullen helpen.
Als ik een opsomming maakt van de meest gehoorde factoren die de rekker deden knakken, dan ziet de lijst er als volgt uit:

• Geen gevoel van controle door:
  • Vage en onduidelijke communicatie
  • Tegenstrijdige en zinloze taken (voornamelijk bureaucratisch van aard)
  • Steeds veranderende visies
• Er wordt niet geluisterd naar hun ideeën
• Micromanaging en overdreven controle
• Leiders nemen geen verantwoordelijkheid
• Leiders geven gemaakte fouten niet toe
• Onveilig gevoel (geen mogelijkheid om te (be-)spreken)

Mensen begeleiden minder perfectionistisch te zijn en betere grenzen leren trekken voor zichzelf verandert niet zo veel aan bovenstaande factoren. In de meeste gevallen en indien mogelijk en haalbaar, was er na een broodnodige periode van herstel, maar één oplossing en dat was de zoektocht naar een nieuwe en hopelijk betere werkgelegenheid.

We zouden met andere woorden kunnen stellen dat er een groep mensen is die het erg moeilijk heeft met bovenstaande factoren, maar kan je hen dit verwijten? Kunnen we aan hen vragen om zich te veranderen zodat ze gedwee om kunnen met vage en onduidelijke communicatie, tegenstrijdige en zinloze taken, steeds veranderende visies, niet gehoord te worden, micromanaging en overdreven controle te ondergaan, om te kunnen met leiders die geen verantwoordelijkheid nemen noch hun fouten kunnen toegeven en als kers op de taart geen mogelijkheid hebben hierover te spreken of het bespreekbaar te maken?

Het klopt dat er een groep mensen is die hier geen of minder last van heeft, ze voeren gewoon hun job al dan niet op automatische piloot uit, nog anderen blijven vaker – al dan niet voor kortere perioden – thuis of veranderen op tijd en stond van werk. Sommige van deze houdingen zijn evenmin wenselijk voor een onderneming. In het ene geval is er weinig betrokkenheid, in de andere heeft de organisatie last van absenteïsme en / of retentieproblemen. In die zin kunnen we ons de vraag stellen of burn-out, gebrek aan betrokkenheid, absenteïsme en retentieproblemen geen verschillende uitingen zijn op eenzelfde probleem? Mensen zijn nu éénmaal verschillend, ook in het reageren op éénzelfde situatie. Dit onthult volgens mij de ware diversiteit van de mensheid, waar de ene persoon zich eindeloos tracht aan te passen en zijn of haar best blijft doen tot de rekker ‘krak’ zegt, zal de andere persoon gelaten reageren en enkel doen wat hen gevraagd wordt, terwijl nog anderen de vlucht inzetten en betere oorden trachten te vinden. Zou het dan niet wenselijk zijn om in onze manier van organiseren rekening te houden met deze diversiteit die we hoe dan ook niet kunnen ontlopen?

Als ik een vertaling van bovenstaande lijst naar de arbeidssituatie maak, dan bevinden de risicofactoren voor psychosociale klachten in het algemeen en burn-out in het bijzonder zich voornamelijk op het niveau van ‘visie en strategie’ en de ‘arbeidsorganisatie’ met als belangrijkste deelaspecten ‘arbeidsinhoud’ en ‘arbeidsverhoudingen’.
Dit impliceert dat we indien we daadwerkelijk psychosociale klachten in het algemeen en burn-out in het bijzonder willen voorkomen we een aanpak nodig hebben die minstens alle relevante aspecten van de arbeidssituatie omvat (= pluridisciplinair) en dus ook alle actoren van de onderneming betrekt (= geïntegreerd).

Mijn missie werd dan ook duidelijk, wil ik mensen helpen dan dien ik organisaties te helpen. Zowel mensen als organisaties zijn niet gebaat bij psychosociale klachten in het algemeen en burn-out in het bijzonder. De mens niet omwille van het overspoeld worden door negatieve emoties (depressiviteit, gevoel van falen, zinloosheid, angsten, enz.) en totale uitputting. De organisatie niet omwille van personeelstekorten, verminderde productiviteit, verhoogde stress-situaties, moeilijkheden mensen te vinden en / of te behouden en alle bijbehorende kosten.
Mensen hebben ondernemingen nodig (inkomsten, zingeving, hun producten, enz.) en ondernemingen hebben mensen nodig (als werknemer en als klant) voor hun voortbestaan.

Tijd dus om die win-winsituatie te helpen vormgeven, te verbeteren, te versterken en te behouden.