Je eerste stappen zelf zetten
Een cultuur van vertrouwen: Hoe begin je eraan?
Wil een organisatie een cultuur van vertrouwen op- en/of uitbouwen dan is coherentie tussen de 3 dimensies (zien – spreken – handelen) op zowel micro- (het individuele) als macroniveau (alle systemen, structuren, processen, beleidslijnen en kaders waarbinnen het microniveau functioneert) noodzakelijk.
Gezien het macroniveau de structurele omkadering geeft aan het microniveau, is de mindset (zien) van de bedrijfsleider de allereerste stap in het changeproces. Het is immers hij of zij die de ultieme beslissingen neemt over systemen, structuren, processen, beleidslijnen en kaders (macroniveau) van zijn of haar onderneming.
Laat ons even stilstaan bij de effecten van een verschillende mindset. Zo dacht de grondlegger van de wetenschappelijke bedrijfsvoering, Frederick Winslow Taylor, dat de natuurlijke luiheid van werknemers een belangrijke oorzaak was van het inefficiënt werken van ondernemingen. Werknemers zouden gestimuleerd moeten worden door het principe van financiële beloning dan wel bestraffing en het maximale rendement kon slechts behaald worden indien werknemers gecontroleerd werden op hun prestaties. Het denken en uitvoeren moest hierdoor uitdrukkelijk van elkaar gescheiden worden. Een strikte hiërarchische structuur werd gezien als ultieme oplossing.
Ricardo Semler, een Braziliaanse ondernemer en inspirator van onder andere het Semco Style Institute, ziet zijn werknemers als verantwoordelijke volwassenen. Volwassenen mogen leningen en verzekeringen aangaan, deelnemen aan het verkeer, (levens)keuzes maken, kinderen grootbrengen, enz. Dus waarom zouden ze dan geen beslissingen kunnen nemen of verantwoordelijkheid nemen en krijgen binnen een organisatie? Als alle informatie helder en duidelijk gedeeld wordt, zullen werknemers hier niet alleen verantwoordelijk mee omgaan, ze worden gestimuleerd om mee te denken en oplossingen te vinden. Werknemers zijn volgens hem weldegelijk in staat (mee) te denken, ook als het gaat over processen, systemen, procedures, enz. De klant is het hoogte goed en werknemers kunnen als team de efficiëntie garanderen door irrelevante activiteiten in het proces te bevragen en waar nodig te elimineren. Controle dient gedeeld te zijn en niet louter van bovenaf te gebeuren, omdat het niet alleen het vertrouwen, maar ook de efficiëntie in de weg staat. Zelforganisatie zorgt voor het welzijn van werknemers én voor betere prestaties van ondernemingen.
De manier van denken (mindset) over onder andere werknemers, voornamelijk de mate van vertrouwen in werknemers, heeft een enorme impact op het macroniveau van een onderneming.
De hiërarchie is zo’n evidentie geworden, dat we niet (meer) stilstaan bij de onderliggende mindset van deze organisatievorm. Het mag dan ook niet zo verwonderlijk 
zijn dat een cultuur van vertrouwen zo moeilijk is binnen een hiërarchie, net omdat de hiërarchie (handelen) botst met vertrouwen (visie).
In een hiërarchie blijven preventiemaatregelen steken op het secundaire en tertiaire niveau waar de focus op het individu ligt (bv. werknemers beter leren omgaan met uitdagingen op de werkplek, aanpakken van de leiderschapsstijl, versterken van competenties, enz.), terwijl de oorzaken (bv. van werkdruk, werkeisen en / of gebrek aan hulpbronnen) zich eerder situeren op het organisatorische niveau. Hierdoor is een bepaalde vorm van innovatieve arbeidsorganisatie noodzakelijk in het primaire preventiebeleid. Een innovatieve arbeidsorganisatie veronderstelt op haar beurt een mindset en uiteindelijk een hele cultuur van vertrouwen.
Je kan je mindset testen en jezelf de volgende vragen stellen: Hoe is je onderneming ooit ontstaan? Waarom koos je te doen wat je doet? Wat wilde je bereiken? Waarom koos je om werknemers aan te nemen? Wat hoop je dat ze doen? Wie zijn je werknemers voor jou? Uit welke handelingen blijkt jouw visie op je werknemers? Zou je een innovatieve(re) arbeidsorganisatie overwegen? Waarom? Waarom niet? Wat is je angst/onzekerheid? Waarom voel je je angstig/onzeker? Wat zou je doen als je je niet angstig/onzeker voelde? Voel je je in controle of tracht je met man en macht controle te houden? Wat is je visie / mening over welzijn op het werk? Waaruit blijkt deze visie? Waarmee zouden anderen je kunnen helpen? Kan je anderen toelaten je te helpen? Wat zijn jouw waarden? Hoe toon je je waarden? Hoe komen je waarden tot uiting in je onderneming? Welk doel wil je graag bereiken? Waarom wil je dat doel bereiken? Hoe zou je graag je doel bereiken?
Als jij als bedrijfsleider overtuigd bent dat vertrouwen prioritair is in jouw onderneming, kan de vertaalslag van visie naar handelen gebeuren. Wanneer dit gebeurt, bouw je aan een cultuur van vertrouwen.
Een primair preventiebeleid en een innovatieve arbeidsorganisatie: bouwstenen en valkuilen?
Elk changeproces kent eenzelfde startpunt, namelijk weet wat er leeft in uw organisatie. Voor het primaire preventiebeleid is het daarom aangewezen een brede analyse te maken van de aanwezige risicofactoren waarbij alle lagen van de organisatie betrokken worden. De cultuur van vertrouwen zorgt hierbij voor waarachtige antwoorden, voor een oprecht en open proces van identificeren, bediscussiëren en oplossingen formuleren met betrekking tot het psychosociaal welzijn in het algemeen en burn-out in het bijzonder.
Vaak merk ik dat na het enthousiasme van het gezamenlijk formuleren vele projecten stilvallen. Op één of andere manier is de vertaling naar actieplannen een moeilijke stap, wat het ook echt is.
Echter, hier stoppen zorgt ervoor dat niet alleen de moraal, maar ook het vertrouwen geschaad wordt.
Het doel is dat geformuleerde bottom-up (welzijns)plannen een nieuwe manier van werken initieert, waardoor de integratie in het strategisch beleid van de organisatie noodzakelijk is. Op deze manier wordt de cultuur van vertrouwen kracht bij gezet, immers door mensen daadwerkelijk te betrekken, maakt u duidelijk vertrouwen in hen te stellen. U doet wat u zegt, een positieve spiraal voltrekt zich.
Toch kent deze integratie ook een valkuil, want het mag niet de bedoeling zijn dat de nieuwe manier van werken te rigide en te star wordt. Een openheid om deze nieuwe manier van werken aan te passen, te finetunen, te overschrijven, enz. moet mogelijk blijven, waarvoor uw cultuur van vertrouwen, gekenmerkt door de open- en mogelijkheid te blijven spreken, onontbeerlijk is. Flexibiliteit dient dan ook een ‘vast’ onderdeel te zijn in het strategisch beleid. Dit maakt een onderneming wendbaar of agile.
De bijpassende leiderschapsstijl bevindt zich tussen sturen en loslaten. Besef dat het stimuleren van autonomie en zelfsturing niet hetzelfde als ‘aan het lot overlaten’, wel in tegendeel.
Het zal niet de eerste nog de laatste keer zijn dat ik te horen krijg dat werknemers en teams in zak en as zitten, omdat hun leidinggevende een houding heeft van ‘trek uw plan’, ‘jullie wilden meer autonomie, wel doe het dan’. Autonomie en zelfsturing kunnen enkel plaats vinden binnen een veilig kader wat gegeven wordt door de leidinggevende rol. Het is het vinden van de juiste maat tussen loslaten en aansturen en varieert van situatie tot situatie en van vraag tot vraag. Het dienende karakter komt ook neer om oog en oor te hebben voor de noden van je collega’s, wat net voor psychologische veiligheid zorgt.
Deze nieuwe rol van de leidinggevende wordt vaak misbegrepen. Ik zou beter zeggen dat de rol van leidinggevende nog steeds blijft steken in het idee van weleer, namelijk dat een leidinggevende niet mag falen. Wel leidinggevende, uw nieuwe rol vraagt net wel te falen, maar ook dat u hier eerlijk en oprecht in bent.
Ik smeek u, sla de bal mis, blunder, stuur waar u zou moeten loslaten, laat los waar u zou moeten sturen, enz. Het enige wat hier belangrijk is, is dat u weet dat u de bal missloeg en dit ook kan zeggen tegen uw medewerkers, vraag hen hulp, feedback en groei in uw nieuwe rol.
Uw authenticiteit, uw mens-zijn en dus uw feilbaar zijn, maakt dat u oprechtheid en vertrouwen weet te installeren, maakt dat er ruimte ontstaat om alles wat moeilijk en mis loopt bespreekbaar te maken. Dan en alleen dan worden ‘fouten’ daadwerkelijk leerpunten en -trajecten, dan en alleen dan worden lastige welzijnskwesties ook daadwerkelijk bespreekbaar. Een sterkere we care – boodschap kan er niet gegeven worden, maar ook het omgekeerde zal waar worden, they will care too about you and the organization.
