Visie
Wat is primair preventiebeleid?
In tegenstelling tot de secundaire en tertiaire preventie, waar de focus ligt op het helpen van het individu in nood, tracht de primaire preventie net de noodtoestand te voorkomen. Niet voor niets dat de primaire preventie gezien wordt als ‘echte’ preventie van psychosociale klachten in het algemeen en burn-out in het bijzonder.
De reden hiervoor is dat de primaire preventie niet alleen rekening houdt met de individuele veroorzakende factoren, maar net primair de focus legt op de veroorzakende factoren van de arbeid en de arbeidssituatie.
Wat is een innovatieve arbeidsorganisatie?
De innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) streeft naar een win-winsituatie voor de werkgever én de werknemer, waarbij de focus zit op wijzigingen in de arbeidsorganisatie (5A’s). Deze vorm van ondernemen tracht door de werkbaarheid van jobs te verbeteren, door de werkdruk zo goed mogelijk te verdelen over alle werknemers, door het werk interessanter en zinvoller te maken en door meer betrokkenheid, werkgoesting, leerkansen en talentontplooiing te genereren, de slagkracht, duurzaamheid en het concurrentievermogen van organisaties te verbeteren.
Ze beoogt de creatie van actieve jobs, jobs waarbij werknemers een evenwicht vinden tussen de taakeisen en de regelruimte die ze krijgen om aan de taakeisen te voldoen. Kenmerkend voor dit soort jobs is:
- Dat werknemers hun takenpakket zien als een logisch samenhangend geheel
- Dat werknemers beschikken over voldoende autonomie
- Dat werknemers voldoende contact hebben met hun collega’s
- Dat werknemers organiserende taken hebben
- Dat werknemers afwisselende taken hebben
- Dat werknemers voldoende informatie hebben
- Dat er een beroep gedaan wordt op de reflectiemogelijkheden van de werknemers
Wat is de link tussen een primair preventiebeleid en een innovatieve(re) arbeidsorganisatie?
Primaire Preventie richt zich op het voorkomen van psychosociale problemen, zoals burn-out, door de werkplek en de arbeidsomstandigheden proactief te verbeteren (5 A’s). In plaats van te wachten tot problemen zich voordoen, pakt primaire preventie de oorzaken aan voordat ze een probleem worden. Hiermee is primaire preventie nauw verbonden met innovatieve arbeidsorganisatie.
Het omgekeerde is ook waar: de innovatieve arbeidsorganisatie sluit nauw aan bij deze preventieve benadering. Het richt zich op het creëren van een werkomgeving die zowel efficiënt als bevorderlijk voor het welzijn van werknemers is (5 A’s).
In die zin is een onderneming met een innovatieve arbeidsorganisatie, een onderneming die zonder haar doel – het creëren, versterken en behouden van een performante organisatie – uit het oog te verliezen, erkent dat de mensen die er werken haar belangrijkste kapitaal zijn. Ze beseft dat zorgen voor een (blijvende) succesvolle organisatie, betekent dat ze zorg draagt voor de mensen die er werken.
Kijken we terug naar de lijst van mijn meest gehoorde redenen die de rekker bij mensen met burn-out deed knakken, dan merken we dat heel wat factoren opgevangen kunnen worden door te kiezen voor een innovatieve arbeidsorganisatie.
Is primaire preventie hetzelfde als innovatieve arbeidsorganisatie?
We kunnen de innovatieve arbeidsorganisatie niet gelijkstellen met een primair preventiebeleid. Het is niet zo dat de keuze voor een IAO automatisch de primaire preventie voor psychosociale klachten in het algemeen en burn-out in het bijzonder installeert.
Volgen we wederom de lijst met meest gehoorde factoren bij mensen met het label burn-out, dan is er voornamelijk één factor die in het oog springt en dit is de mate van vertrouwen die leidinggevenden al dan niet weten te installeren. Het gaat over leidinggevenden die het moeilijk hebben naar andere ideeën te luisteren, de controle los te laten, moeilijk of geen verantwoordelijkheid nemen, gemaakte fouten niet kunnen toegeven en moeilijk of niet in staat zijn een (veilige) ruimte te creëren om het spreken en bespreekbaar maken opgang te brengen.
We zouden kunnen stellen dat de innovatieve arbeidsorganisatie de structurele randvoorwaarden voor de primaire preventie voorziet door de hiërarchie en bijbehorende bureaucratie af te bouwen, waardoor de creatie van actieve jobs mogelijk wordt. Echter om psychosociale klachten in het algemeen en burn-out in het bijzonder te voorkomen, is de bijbehorende cultuur van vertrouwen onontbeerlijk.
Waarom is een cultuur van vertrouwen de voorwaarde bij primaire preventie en innovatieve arbeidsorganisatie?
Peggy De Prins schreef in haar boek ‘The Dark Side, waarover er gezwegen wordt op de werkvloer’ zeer mooi dat de gekozen structuur van een organisatie (hiërarchisch, dan wel (meer) trending (horizontaal)) niet bepalend is voor de mogelijkheid te spreken en bespreekbaar te maken.
Bij beide structurele vormen zijn er problemen met de ruimte om bespreekbaar te maken, aldus De Prins, en gelijk heeft ze. Het is inderdaad niet de ‘structuur’ van een organisatie die bepalend is, wel de mate dat vertrouwen aanwezig is in een organisatie. Bedenk zelf eens, zou jij spreken over moeilijke zaken als je het gevoel hebt de andere persoon niet (volledig) te vertrouwen, als je het gevoel hebt dat er bepaalde zaken achtergehouden worden, als je vreest voor bepaalde gevolgen of het gevoel hebt dat er toch niets met gebeurt? (Voor mijn volledig schrijven hieromtrent, klik hier)
Het jammere is dat een cultuur van vertrouwen vaak louter bekeken wordt als ‘hefboom’ bij zowel primaire preventie als bij een innovatieve arbeidsorganisatie, terwijl het net de absolute voorwaarde is.
De vraag wordt dan wat vertrouwen eigenlijk is. Vertrouwen wordt vaak afgedaan als soft en evident aanwezig, terwijl niets minder waar is. Ik durf te stellen dat vertrouwen slechts bij uitzondering ‘echt’ aanwezig is.
Wat is vertrouwen eigenlijk?
In zijn boek ‘De snelheid van vertrouwen’ stelt Stephen M.R. Covey het volgende: “Gering vertrouwen is de grootste kostenpost in het leven en in organisaties, waaronder gezinnen en families. Gering vertrouwen zorgt voor verborgen agenda’s, bedrijfspolitiek, interpersoonlijke conflicten, rivaliteit tussen afdelingen, denken in termen van winnen-verliezen, defensieve en beschermende communicatie – die allemaal de snelheid van vertrouwen reduceren. Gering vertrouwen vertraagt alles – ieder besluit, ieder contact en iedere relatie. ”Iedere vorm van organisatie zou primair moeten inzetten op vertrouwen, omdat het de kritische succesfactor is van de nieuwe economie, aldus Covey.
Hij wijst op de drie dimensies van vertrouwen, namelijk:
- Visie / paradigma / zien
- Spreken / gebruikte taal
- Gedrag / handelen
Wat vaak vergeten en / of veronachtzaamd wordt, is dat de nadruk op de coherentie tussen deze factoren dient te liggen. Willen we een cultuur van vertrouwen opbouwen, dan moet dit weerspiegeld worden in ons spreken én in ons gedrag. Ze dienen coherent met elkaar verbonden te zijn.
Het gaat meestal mis als ze niet op elkaar afgestemd zijn. Bv. we spreken over het belang van vertrouwen, maar we tonen dit niet in ons gedrag (bv. blijven controleren, niet transparant zijn, fouten bestraffen, geen ruimte om moeilijkheden te bespreken, enz). Het is slechts als ze coherent met elkaar verbonden zijn, dat ze elkaar bekrachtigen en zorgen voor een gevoel van veiligheid en vertrouwen. Incoherentie daarentegen zorgt voor onveiligheid en wantrouwen.
Waarom moet vertrouwen ook op het macroniveau aanwezig zijn?
Op microniveau, het niveau van individuele mensen, kunnen we het belang van de coherentie tussen de drie dimensies van vertrouwen (zien – spreken – gedrag) nog begrijpen, maar wanneer we dit principe doortrekken naar het macroniveau van een onderneming – alle systemen, structuren, processen, beleidslijnen en kaders waarbinnen het microniveau functioneert – blijven velen vaak blind.
Een herkenbaar voorbeeld hiervan is de discrepantie tussen de prachtige visieteksten – die al dan niet met een aantal kernwoorden op de muren in organisaties pronken – en de realiteit waarin werknemers dagelijks werken. Het is niet omdat deze woorden – teamwerk, vertrouwen, enz – neergepend staan, dat dit gevoel ook daadwerkelijk leeft in een organisatie. De vaak gehoorde sarcastische opmerkingen over dit soort prints zou alle alarmbellen in een organisatie moeten doen afgaan, want werknemers ‘geloven’ het niet omdat het niet aanwezig is. Als organisatie kan je dan twee dingen doen, haal ze zo snel mogelijk van je muren of breng ze daadwerkelijk tot leven (= handel er naar). Niets doen aan deze incoherentie zorgt voor een sluimerend gevoel van wantrouwen.
Een minder herkenbaar voorbeeld van de incoherentie tussen zien – spreken – gedrag op macroniveau is de enorme shift in het ‘algemeen aanvaard beeld’ (visie) op leiderschap. Een leider moest het in het verleden beter weten, kon noch mocht fouten maken en tegenspraak was niet alleen overbodig, het werd ook niet geduld. De keerzijde van deze visie verraadde eveneens de visie op werknemers als louter machinaal uitvoerende wezens die in essentie onbetrouwbaar waren. Er moest niet gedacht worden, er moest gedaan worden volgens de opgelegde procedures die op tijd en stond gecontroleerd dienden te worden. De keuze voor een hiërarchisch organisatiestructuur – waar wantrouwen en macht centraal staan – was hierdoor niet alleen een logische keuze, ze was de veruitwendiging van de algemeen aanvaardde visie op leiders en werknemers, ze gaf er vorm aan. Op deze manier kunnen we de organisatiestructuur als het ‘handelen’ op een ‘visie’ beschouwen. Zo lang de gangbare visie in harmonie is met het handelen (structuur), vormt ze een geoliede machine.
Maar wat gebeurt er als visie en handelen op macroniveau niet meer in overeenstemming zijn? Het minste wat we kunnen zeggen is dat bovenstaande visie op leiders en werknemers niet meer van tel is, echter de hiërarchische organisatiestructuur is veruit nog de belangrijkste. We krijgen met andere woorden een visie die meer en meer op vertrouwen gestoeld is met een handelen dat op wantrouwen gestoeld blijft.
Kijken we naar de nieuwe visie op werknemers, die zich laat verraden door de kenmerken van ‘actieve jobs’ (meer autonomie, meer beslissingsrecht en -kracht, enz.), dan kunnen we niet rond het vertrouwen heen. Echter, als vertrouwen in werknemers centraal wordt gesteld, dan dient er ook naar gehandeld te worden door leidinggevenden en dus dient de leiderschapsstijl aangepast te zijn en dit binnen een organisatiestructuur die dit vertrouwen ondersteunt en niet belemmert. Het gevolg van het creëren van actieve jobs, waar vertrouwen centraal staat, is het verlaten van de hiërarchische organisatiestructuur net omdat ze gekenmerkt wordt door macht en wantrouwen met een discrepantie als gevolg, wat wederom voor meer onveiligheid en wantrouwen zorgt.
Wat dan met deze organisaties die zich reeds een trending (horizontaal, democratisch, people-centred, het nieuwe werken, innovatief, enz.) organisatiestructuur aanmaten, maar eigenlijk met dezelfde soort problemen (bv. geen ruimte te spreken, psychosociale klachten, burn-out, retentie, enz.) zitten als hiërarchische organisaties?
Bij deze organisaties zien we vaak wel het toepassen van een aantal ‘technieken’ (handelen) van de IAO zonder dat de mindset van vertrouwen (visie) daadwerkelijk toegepast wordt. Voorbeelden zijn: Plaats- en tijdsonafhankelijk werken is aanwezig, maar men blijft werknemers eindeloos controleren (bv. aantal tijd dat men ingelogd is, enz.), er is te weinig ‘transparantie’ van informatie, werknemers worden niet ‘betrokken’ bij het opzetten en evalueren van een nieuwe structuur noch van nieuwe procedures, zelfsturende teams worden (volledig) ‘stuurloos’ achtergelaten, horizontale en verticale machtsafstand blijft aanwezig, er blijft sprake van veel onnodige bureaucratische regels, de leiderschapsstijl is niet aangepast aan de nieuwe visie op werknemers noch aan de nieuwe organisatiestructuur, enz. Alle voorbeelden zijn uitingen van wantrouwen en onveiligheid ondanks de trending organisatiestructuur.
In hoeverre psychosociale klachten in het algemeen en burn-out in het bijzonder ook het gevolg van zijn van dit soort incoherenties op micro- en macroniveau is een noodzakelijke vraag.
